株式会社日本ハウスホールディングス 倒産の危機を乗り越えた経営者に見る“リーダーの矜持” 株式会社日本ハウスホールディングス 代表取締役会長 成田 和幸　

―負け癖が染み付いた社内の意識改革―

【成田】

会社を立て直すには財務的な内容のほか、グループの関係、問題の始末です。あとは社員の自信。ちょっと意識が負け犬根性になってきていたのですね。1450億、あと一歩で東証二部だ一部だといっていたのに、一気に700億くらいに落ちてしまっているから。そして私が社長になったときに、3割くらい規模を縮小して1度縮まなければ駄目とやったものだから、社員が委縮している部分がありました。

それで（財務等の立て直しと）並行して、「今この会社は死に体と同じなんだ、これを我々が一部上場できるような会社に立て直すには、俺ら自身の意識が変わらないと駄目なんだ」と（意識改革を始めた）。箱根に保養所を持っていたのでそこを研修所にして、1月から4月を教育月間として、そのほかは全国を年に3回巡回しました。徐々に60～70に減らしましたが、当時全国に100ヵ所くらいありました。3年ほど、1800人の社員と我が社の思想確認をしました。我が社はこういう思想で、こういう風にやったじゃないか、こんないい会社で、こういう目標があるんだから駄目だよ、もう1回みんなでやろうと。そのためにはやはりあなた方自身も人生をいかに生きるべきか、あなた方自身でちゃんと考えなければ駄目だと。その中で一番大事なのは、やはり目標や夢を持つこと。目標や夢を持つことは、自分のことや会社のことの3年先5年先の未来を今考えて行動に移すということなんだから、一番自分らのパワーの源になれるからと。成功の法則というものに基づきながら、人生をいかに考えるべきかというのを、箱根塾という名前を付けてやりました。社長自ら飯を作ってね。1人対500名ずつやっても全然伝わらないでしょう。膝交えて酒酌み交わすようなのがテーマだから、やはり多くても20名くらいでないと。発信だけじゃだめなのですよ。

社長になったとき会社の状態が悪かったから、支店長たちは2、3割の給料減をやってくれました。私も社長になってすぐ4割。それを3年くらい立て直しの原資にしました。その給料を減した分は、会社が良くなってから2年間で戻しました。銀行からきた専務が、戻すことない、社員はあてにしていないと言いましたが、だから銀行屋は駄目なんだ、戻したらまた粋に感じて今まで以上にみんなはやってくれるから、これは戻さなくちゃ駄目なんだと（戻した）。社員にこの社長なら間違いないからついて行ってやろうかと思われるのは約束を守ることでしょう。おそらくそういうのがあったから、2、3年で一気に復配して、上場2部だ1部だとなり、社名変更までいくことになったのではないかな。財務の立て直しもうまくいった、関連会社も副社長と専務が行ってくれて立て直してきた。社員教育もやって社員の意識もずんずん変わってきた、だいたいこれで会社の目途が立ちましたね。