さまざまな企業で培った経験と実績で会社を牽引する崎田晴義社長に、グループ内での役割とコロナ禍を乗り越えたV字回復の理由や人財育成の手法をきいた。
30歳で社長を目指して続けたチャレンジと挫折からの復活
ーー幼い頃から社長になりたいと思っていましたか？
崎田晴義：
実家が工務店だったので漠然と後を継ぐと思っていましたが、私が中2の時に父が亡くなり、工務店は他の人に継いでもらいました。その頃から30歳で社長になることを目標に本をたくさん読みました。
高校卒業後はダイエーに就職し、家電部門に配属されました。家電部門はたとえば夏のエアコン販売目標を決めてメーカーと価格交渉をして、仕入れた分をいかに利益を最大化し売り切るかが勝負です。当時の上司は経験の浅い私に「仕入れてみなさい、交渉してみなさい」と権限を与えてくれました。失敗へのプレッシャーもありましたが、挑戦を重ねるうちに商売の面白さを強く感じました。
その後、モスバーガーのフランチャイジーに転職しました。そこでは規模が小さいぶん何でもできることが魅力で、出店開発や新規業態の立ち上げなどについて学ぶことができました。そんな折、母親が余命数ヶ月の宣告を受けたので、仕事を辞めて実家に戻りました。
ーーどのように仕事を再開しましたか？
崎田晴義：
母を見送った後、姉がサンドイッチのチェーン店を始めることになり、2年間だけの約束で手伝いました。本部からは「この場所では絶対に売れません！」と言われましたが、2年間で３店舗出店と売上最大化の目標を設定しお店のメニューやコンセプトを変えていきました。具体的には、テイクアウト専門店でしたが、女性をメインターゲットにした、木の質感のあるカフェと作り立てのサンドイッチの店舗にしました。
また、お客様の分析をすると「短期間に何度も来店＝飽きる＝来店頻度が下がる」事が分析結果から見えてきましたので、飽きさせないために自分で商品開発を進め、3か月に1度、3分の1の20種類の商品の入れ替えを行いました。結果、全国の店舗中で、売り上げナンバーワンの店舗になり、2年間で4店舗まで拡大しました。本部の社長からは『どうすればこんな場所で売れるのですか？』とまで言われるようになっていました。
ーー実践でマーケティング力を磨いていたのですね。その後現在に至るまでにどんな経歴を歩まれましたか。
崎田晴義：
次にリユース事業を展開する株式会社フォー・ユーに入社し、ここでも常に利益を追求し続けた結果、グループ会社の社長と、4年で上場会社の取締役になりました。
その後、当時高松に3店舗あった、はなまるうどんと協業して、安くて美味しい高松うどんの会社を設立しました。途中から分かれて「さぬき小町うどん」を運営したのですが、業績が悪化し、私自身かなり追い詰められました。しかし奮起して再生の道を探すことに決めました。
そして、ご縁があり、すかいらーくグループに入りました。
ーー現在の会社について、具体的な事業についてお聞かせください。
崎田晴義：
食べ放題の店舗営業をメインに、給食事業に携わったり、イベント会場で最大3000人規模の食事を提供したりしています。
食べ放題は通常どの地域でも同じ価格で展開します。しかし、客層は地域ごとに異なるため、同じメニュー、同じ価格では無理があります。たとえば「1500円で2時間食べ放題」の場合、客層は限定されます。
仮に999円から4000円で4、5階層の価格帯があると客層が上と下に広がります。どのコースでも食べ放題があり、上のコースの方にはオーダーをいただいてから調理したお寿司やステーキや飲茶を提供します。
店舗に見合った複数の価格帯を導入することにより、利用動機が異なる客層のニーズに応えることができるようになりました。この形式は業界でも弊社が先陣を切っていると思います。
ーーコロナ禍の影響で外食産業は厳しかったのでは？
崎田晴義：
当初、客船内のパーティーで感染したこともあり、ブッフェ形態は大打撃を受け、お客様が激減しました。これを機に撤退した企業も多かったのですが、弊社は逆に「新しいライフスタイルに対応したブッフェを作れば良い」と発想を転換し、危機的状況の下でもスピーディーにトライ＆エラーを繰り返しました。
3日間トライしてお客様の声を聞き、また修正してトライしました。ミーティングも週次にすることでスピーディーに結果が見えてきます。続けていくうちに新しいブッフェ業態が確立してきました。
このように、新しいものを作ってゼロからイチを生み出す事と、既存業態をゼロベースで考え活性化させる事が弊社の役割だと自負しています。
会社を存続させることと成長させること
ーー貴社の目標や人事教育についてお聞かせください。
崎田晴義：
私の仕事は2つ。会社を潰さないことと成長させることです。成長させれば、皆が幸せになれると思います。そのためにも市場価値の高い社員をひとりでも多く育て、かつ優秀な人が残ってくれる仕組みを作りたいですね。
弊社では、店舗のマネージャーを含む営業部が、お客様の声を聞いて問題点を洗い出し、分析し、原価、人件費、客数の伸びと利益の試算を行い、メニューやプロモーション提案を行っています。
自分たちで問題点を見つけて、自分たちでアクションを考え実行し、失敗したらそこから学び、再びアクションを考え実行すればいいのです。
ーー雇用や待遇などについて、変化はありますか？
崎田晴義：
昨年は全社員が5連休をとることを目標とし、達成しました。次は有給の消化率アップや育休の取得促進にも積極的に取り組んでいきたいと考えています。
また、働いているクルーの方々が、次々と社員になっています。「この会社で働きたい」と思っていただけているのだと思います。
ーー今後の目標や事業展開についてお聞かせください。
崎田晴義：
予算編成では増収増益を目指し、市場でのマイナス要素があっても吸収するぐらいの高い目標値を持って進もうと、全員で楽しみながら取り組んでいます。
様々なコストが上がる傾向にありますが、それ以上にレストランの価値を高めてお客様に喜んでいただいて、客数が増えれば利益が出ます。それを従業員、お客様、株主に分配して「さらに次の年も戦いましょう」という流れができてきたと思います。
これを継続していくために、3年間育ててきた幹部たちが今度は部下を育てています。私の役目はさらに新しい舞台を作って経験と失敗、そして成功させることだと思っています。
一人でも多く、経営者候補が育つような企業にしたいですね。
編集後記
「人の成長こそが会社の成長になる」という信念で、人財を育てることに全力を尽くしている崎田社長。穏やかな語り口の中に、挫折を経験したからこその強さを感じた。
崎田晴義（さきた・はるよし）／1966年生まれ、福岡県出身。1985年九州産業大学付属九州産業高等学校を卒業。株式会社ダイエーに入社後、1999年株式会社フォー・ユーに入社、2003年同社取締役に就任。2009年株式会社トマトアンドアソシエイツの代表取締役社長に就任。2015年から株式会社すかいらーく執行役員、雲雀國際股份有限公司董事を兼任。株式会社すかいらーくレストランツの代表取締役社長などを経て、2021年ニラックス株式会社の代表取締役社長に就任。
