自動車用ホイール製品の企画・卸販売事業を展開する株式会社共豊コーポレーションは、人材の採用と育成を核として着実な成長を遂げてきた。同社は自社工場を持たないファブレス企業でありながら、「AME」などの自社ブランドを通じて、カスタマイズやドレスアップといった「車のある豊かな生活」を国内外に発信し続けている。業界の荒波を幾度も乗り越え、確固たる事業基盤を築き上げた発展の根底にあるトップの信念と、車という奥深いカテゴリーでさらなる躍進を狙う次の一手は何か。同社の代表取締役社長の中嶋敬一郎氏に聞いた。
情熱と負けん気から会社を再建
ーーまずは、貴社に入社された経緯を教えてください。
中嶋敬一郎：
航海士を目指して、東京商船大学（現・東京海洋大学）への入学を希望していました。しかし、1970年代頃は有名な船会社が次々と倒産していった時代でした。そんな中で船の世界への気持ちが少し薄れた頃、父の知人から共豊コーポレーションを紹介されました。
面接に行ってみると、当時の常務が自動車業界の勢いについての話を聞かせてくれました。ホイールの会社で80人で80億円を売り上げるというのです。面接中も事務所の電話が鳴りやまず、業界の活気を肌で感じました。そのご縁から弊社に入社し、入社後は東京営業所に配属されました。
ーー入社後のキャリアについてお聞かせください。
中嶋敬一郎：
入社当時は車の免許を持っていた程度で、実は自動車業界に対する強いこだわりはありませんでした。しかも入社直後にけがをしてしまい、最初はフロント業務での電話対応を任されることになりました。右も左も分からない状態でしたが、「車に詳しくないからと見下されたくない」という負けず嫌いな性格に火がつき、必死に勉強しました。一つひとつの商品を覚え、スムーズに対応できるようになるにつれて、仕事の面白さにのめり込んでいきました。その後営業職に異動してからも「誰にも負けたくない」という思いをバネに、厳しい環境や上司の指導にも食らいついていきました。
私にとって一番の転機となったのは、東京営業所の所長への抜擢です。前任の所長が主力メンバーを連れて独立してしまったタイミングでの就任だったため、人員不足の上に採用も難航し、就任からの2〜3年は本当に苦しい時期でした。このままではいけないと、株式会社リクルート（現・株式会社リクルートホールディングス）に協力いただき、東京での会社説明会など採用活動を根本から強化しました。地道な活動が実を結んで組織が少しずつ活気づき、結果として営業所対抗のキャンペーンにおいて1週間で2億円という記録的な売上高を達成するまでに成長させることができました。
ーー社長就任後はどのような事業に取り組みましたか。
中嶋敬一郎：
弊社の事業は「問屋」と「メーカー」の両輪で成立しているのですが、3代目の前社長が問屋事業の縮小を進めた結果、当時は業績が大きく悪化している状態でした。そのような厳しいタイミングでバトンを託され、2007年に社長に就任したのです。
就任してからは、とにかく事業再建に向けて奔走する日々でした。まずは徹底的なコスト削減です。経費の全項目を洗い出し、会社で購読している新聞ひとつに至るまで要・不要を精査しました。さらに私自身の給与もカットし、10人いた役員を3人まで減らしたほか、名古屋の本社ビルや地方の営業所など、不要な不動産もすべて売却するという思い切った改革を断行しました。
今振り返って思うのは、こうしたかつてないピンチを切り抜けられたのは、間違いなく「会社のメンバーが良かったから」だということです。例えば役員人事を刷新した際も、あえて私とは正反対の、慎重で前例踏襲主義の役員を残しました。私が大胆な改革を進める一方で、その方がしっかりと組織のバランスを保ってくれたからこそ、会社存続の危機を乗り越えられたのだと今では思っています。
社員ファーストの経営 手厚い福利厚生と妥協なき人材育成
ーー営業職に求められる最も重要な資質を教えてください。
中嶋敬一郎：
ホイールという商品は見た瞬間に良さがわかります。特別なテクニックは必要なく、話し方がうまいかどうかも関係ありません。だからこそ、個々の営業マンの人間性を磨かなければならないと思っています。
業務については周りがいくらでも手助けできますが、人間性だけはカバーできないからです。もともと弊社の採用は新卒がメインで、「採用した人材を社内で大切に育てていく」という考え方です。自社工場や機械を持たないからこそ、利益を生んでいく方法は「人」しかありません。会社としては採用から教育まで「人づくり」に何よりも重きを置いています。
ーー採用や人材育成において、現在注力していることは何ですか。
中嶋敬一郎：
昨今は売り手市場が続いて、学生も複数社から内定を持つ時代になっており、採用の難しさを痛感しています。以前は中途採用も行っていましたが、現在は他社の色に染まっていない「ゼロ」の状態から、自社の主力となる「100」へと育成していく、新卒採用をメインに据えています。採用手法も見直した結果、今年は7名の新卒学生を迎えることができました。
入社後6か月にわたる研修は、ソフトランディングで会社に馴染んでもらうための、非常にきめ細やかなプログラムです。まず最初の1週間は社内で座学を行い、その後は外部のサービスを活用し、業種も企業も異なる270社・800名規模の合同研修に1か月半参加してもらっています。同じベクトルを持つ他社の新入社員とも親交を深め、良き仲間をつくって帰ってくることも多いですね。
その後、6月から9月までの4か月間は各営業所へ配属し、OJTでしっかりと現場を学んでもらいます。「研修期間が長すぎる」と言われることもありますが、いきなり現場に出すよりも、しっかりと時間をかけて知識や実践を定着させることが結果的に本人のためにも会社のためにもなると確信しています。
ーー働きやすさや福利厚生を向上させるための具体的な取り組みをお聞かせください。
中嶋敬一郎：
数年前から、総務が主導して毎月1回レクリエーションを開催しています。企画内容としては毎月異なっており、バーベキューやボウリング大会、ソフトボール、卓球など様々です。また、弊社がサポートしているB1リーグのバスケットボール観戦なども奨励しています。仕事は大変なことも多いですが、社員同士のコミュニケーションを活性化させることで、働きやすさは格段に向上すると考えています。
さらに、この数年間で社員への手当を大幅に充実させました。親元を離れて独立した社員には家賃の半分の補助、内勤者には毎日500円の昼食補助、車の会社らしく毎月5,000円のガソリン代補助なども支給しています。加えて、昨今の物価高騰に合わせた、電気代やガス代の生活補助手当も新設しました。全員一律のベースアップは最低賃金に合わせて自然と上がっていきますが、それとは別に、一人ひとりのライフスタイルに合わせて手当を出すことで、頑張っている社員に還元してあげたいのです。
私は事業拡大において、最低でも売上高100億円、200億円を目指したいと考えています。単に数字を追い求めているわけではありません。社員に十分な給与を支払い、手厚い福利厚生を提供できる「ここでずっと働きたい」と思える会社にするための原資として、それだけの規模が必要だと考えているのです。
ーー次世代の幹部育成にはどのように取り組んでいますか。
中嶋敬一郎：
実は弊社は世襲制ではなく、4代目の私自身も創業者との血縁関係はまったくありません。だからこそ、経営層の世代交代や幹部への継承・教育は、私自身の大きなテーマです。
数年前から、次世代幹部を育成するための「塾」を開講し、現在2年目になります。一般的な座学や理論中心の研修ではなく、私自身が所長や部門長時代にぶつかった壁や経験を「人・物・お金・時間・情報」というカテゴリーの中でディスカッション形式で伝えています。これだけ情勢が目まぐるしく変わる時代において、経営者に最も必要なのは「決断力」と「スピード感」です。常に人に頼るのではなく、自分で考えてスピーディーに決断できるスキルを身につけさせるべく指導に当たっています。
名称も新たに進化 「デコルプロジェクト」と女性たちの最前線
ーー社内の雰囲気や女性の活躍について教えてください。
中嶋敬一郎：
風通しが良く、役員と社員の距離は遠くないと思います。私も全社員との個人面談を年2回実施し、働きがいが生まれるフィールドをつくりたいと思っています。
また、女性の活躍も積極的に後押ししています。運転免許保有者数はおよそ男女半々なので、商品を購入する半数が女性のはずです。男性が考える女性向けのホイールはまず売れません。女性客は微妙なニュアンスの色合いのものを好みますが、そういった繊細な商品開発は男性には難しい分野です。弊社では以前から女性目線で商品開発を行うプロジェクトを推進しています。
ーー女性目線で商品開発を行うプロジェクトとはどのようなものですか。
中嶋敬一郎：
以前は「女性プロジェクト」と呼んでいましたが、時代に合わせて名称を「デコルプロジェクト」へと進化させました。営業、総務の内勤、フロント、企画など、部署の垣根を越えた有志のメンバーが月に1回集まり、1時間ほどのミーティングを行っています。
一時的にお休みしていた時期もありましたが、活動内容は非常に幅広く、新規商品の開発はもちろん、既存商品の仕様変更、広報活動、どうすれば女性向けの商品が売れるのかという販促戦略、さらにはイベントへの出店まで主体的に推進してくれています。女性ならではの目線は非常に重要であり、今後も継続して活動を後押ししていくつもりです。
ーー海外展開についてもお聞かせください。
中嶋敬一郎：
現在、弊社はアメリカや北米をはじめ、中国、台湾、韓国、フィリピン、インドネシア、マレーシア、ベトナムといったアジア圏、さらにヨーロッパのフランス、スイス、ドイツ、イギリス、中東のイスラエルやロシアに至るまで、15カ国・42の代理店と取引を行っています。驚かれることも多いのですが、実はこの海外事業部を担っているのは、通関担当のパートを含めた4名の「全員女性」のチームなのです。
彼女たちは英語や中国語などの語学スキルを駆使し、ネットやチャットを通じて現地のバイヤーを開拓しています。また、海外のモーターショーなどのイベントがある際には自ら現地へ飛び、フィリピンからインドネシア、タイへと世界を股にかけて営業活動を行っています。現在の海外における売上高比率は全体の5%程度ですが、日本の「メイドインジャパン」の優れたアフターパーツを世界に広めるために、今後は現地の法人化なども視野に入れながら、売上高の1割以上へと伸ばしていきたいと考えています。
「これじゃなきゃだめだ」と言われる自社ブランドの強化と車の価値創造
ーー今後の事業拡大に向けた大きな展望を教えてください。
中嶋敬一郎：
新規事業といっても、明日から急に野菜をつくったりお菓子を売ったりするような、畑違いのことをするつもりは全くありません。私たちが長年培ってきたノウハウや人脈を活かし、車という一つのカテゴリーの中でとことん事業を追求していきたいと考えています。
車というのは、単なる移動手段としての「生活必需品」であると同時に、ドレスアップで自己表現をしたり、モータースポーツを楽しんだりする「趣味嗜好」の世界でもあります。また、家族を乗せてドア・ツー・ドアで移動する、その空間自体が楽しい思い出になるという奥深い魅力を持っています。私たちはアルミホイールなどのカスタマイズ商品を通じて、そうした「車のある豊かな生活」をお客様に提案していきたいのです。
ーー自社ブランド強化に向けた具体的な戦略はどのようなものですか。
中嶋敬一郎：
現在、弊社の事業は商社部門とメーカー部門がほぼ半々の割合ですが、将来的にはメーカー部門をさらに強化したいと考えています。なんでも売れる時代は終わり、「こっちよりあっちがいい」ではなく、「これじゃなきゃだめだ」とお客様に選ばれるような圧倒的な商品力を持つ必要があります。
弊社は自社工場を持たないファブレス企業ですが、現在7名の企画メンバーが契約工場と密にコミュニケーションをとりながら開発を行っています。営業マンからのリクエストを中心とした商社的な商品と、よりこだわった世界観を追求するプレミアムな商品とでミーティングを分け、戦略的に開発を進めています。
今後は自社ブランドである「AME（エーエムイー）」を、カスタマイズの世界で誰もが知る有名なブランドへと育て上げていくことが目標です。国内外の大型イベントにも積極的にサポートを行い、知名度の向上と「メイドインジャパン」の普及に努めていきます。
ーー海外市場に向けた事業拡大の計画を教えてください。
中嶋敬一郎：
「日本製のホイールは世界一だ」と自負しているので、今後は海外の代理店に対して日本製をメインに販売していきたいと考えています。日本は免許離れといわれていますが、特に新興国はまだまだこれからの市場です。展示会やモーターショーのタイミングで海外事業部の社員を派遣しており、弊社にとっても海外進出は今後の成長のカギを握ると思っています。
ーー最後に、次世代のビジネスパーソンへ向けたメッセージをお願いします。
中嶋敬一郎：
何かにチャレンジしようと思ったら、いろいろな問題が出てくると思います。しかし、その課題をクリアすることで、どんどん強くなっていきます。私自身がそうでした。あえて大変な世界へ飛び込む必要はないのですが、言われたことだけをするのではなく、自分自身で工夫していくことが大切だと思います。
失敗することもありますが、その時はやり直せば良いのです。必ず自分の成長につながるので、新しいことに挑戦する気持ちをもってほしいと思います。
編集後記
中嶋氏は「営業力は人間力」を体現したような存在だ。無理な売上高拡大やコスト削減によって利益を追求するのではなく、社員を大切にし、品質に誇りを持って挑戦を続ける姿勢に感銘を受けた。その確固たる信念があるからこそ、会社の営業力が強化され、安定的な成長につながっているのだろう。
中嶋敬一郎／1957年熊本県生まれ、東京都立武蔵丘高等学校卒業。1980年共豊産業株式会社（現・株式会社共豊コーポレーション）入社。2000年取締役、2007年代表取締役社長となり、現在に至る。2023年より一般社団法人日本自動車用品・部品アフターマーケット振興会（NAPAC）の会長となる。
