写真処理機器のトップメーカーとして、世界にその名を知られるノーリツプレシジョン株式会社。写真を取り巻く市場環境が大きく変化する中、同社は写真処理機器で培った開発・製造力とグローバル事業の知見を基盤に、調剤、介護・畜産、宇宙など、新たな事業領域への挑戦を続けている。2023年の社長就任から約3年を迎えた現在、自社工場の価値を最大化する事業戦略と、組織の抜本的な改革を牽引しているのが、代表取締役社長の吉井剛氏だ。一人の働きかけを組織全体の力へと変えていく、変革の舞台裏と同社が目指す未来に迫る。
ボート部の原体験から芽生えた自らが変わり会社を導く使命感
ーーまずは、これまでのご経歴をお聞かせいただけますか。
吉井剛：
父がメーカーの設計士で、母が建築好きなことから、ものづくりや建築に興味を持って育ちました。大学では建築学科で学びながらボート部の活動に専念。実はこのボート部での経験が、今の私の経営を強力に支えています。4年生の時に一人のコーチが就任したことで、組織のあり方が劇的に変わり、チーム全体で素晴らしい結果を出すことができたのです。一人の熱量や働きかけで組織を変革できるというこの強烈な体験が、「自らが変わり、会社を導く」という私の使命感の源泉となっています。
その後の就職活動では、幅広い経営者に会える営業職が最適だと考え、厳しい環境で自らを鍛えるために大手証券会社に入社しました。最初に与えられたのは、名古屋の東区を自転車で回り名刺を1日に100枚集めるという過酷なミッションです。当初は不可能に思えたものの、熱意を持って取り組んだ結果、私を含めた数人が達成し、全国で唯一の達成支店となりました。これは、今でも大変印象に残っている成功体験です。
ーー経営者を志すようになった経緯はどのようなものでしたか。
吉井剛：
まず、営業職を選んだ理由は、いろいろな経営者に会える仕事に興味があったからです。その後、リサーチやコンサルティング部門を経てより経営の面白さを感じたことから、ミシガン大学ロス経営大学院に留学しました。転機となったのは、留学中に参加したプログラムです。エチオピアの救急車の手配会社のお手伝いをしたのですが、予想以上に深く経営の実務に携わることができ、この経験が「自分で会社を動かしてみたい」と経営者を強く志す決定的なきっかけとなりました。
また、留学中にノーリツプレシジョンの現オーナーとも出会い、社長のポジションを意識し始めました。彼には投資した会社を若手に託し、経営者として育成を手伝いつつ会社を大きくするというポリシーがあり、私に「経営者になる機会に備えておくといい」と助言してくれたのです。帰国後、コンサルティング企業に転職して半年ほど経った頃、現オーナーから声がかかり、アメリカの現地法人であるノーリツ・アメリカ・コーポレーションの社長という大役を任されました。
ーー米国法人の社長就任後に転機となった出来事を教えてください。
吉井剛：
部下を持ったことのない33歳の人間が、いきなりアメリカで160人の部下を抱え、最年少の社長からのスタートです。当時は事業再建を優先するあまり、社員への配慮を欠いた厳しいマネジメントになっていました。業績は改善した一方で、組織に大きな負荷をかけてしまい、リーダーシップのあり方を根本から見直すきっかけとなりました。
具体的には、リーダーシップ・コーチングを受講するなど必死に学びを深めました。そこで、リーダーとしての言動には幼少期の体験も影響すると知り、改めて自分の人生と向き合ったのです。以前は、能力だけを重視していましたが、会社はチームであり、いろいろな人の持ち味を引き出すことがリーダーの仕事なのだと考えを改めました。社長や部長だけがリーダーではない。社員全員がリーダーシップを発揮できる環境を広げたいと考えています。
組織の熱量を推進力に新たな事業領域と世界市場へ挑む
ーー現在の事業面ではどのような戦略を描いていますか。
吉井剛：
弊社の事業の根幹は、和歌山の自社工場での精緻なものづくりにあります。もともとは世界トップクラスのシェアを持つ「写真処理機器」からスタートした会社ですが、現在はその精密な画像処理技術などを応用し、「調剤機器」「介護・畜産」「宇宙領域」といった新たな分野へ次々と進出しています。
今後の5年、10年先を見据えて、弊社が選んだ未来の柱は調剤事業です。これは私がアメリカに赴任していた頃から深く関わっていた分野でした。調剤現場では分包機を用いて薬を自動で袋に入れていく作業があり、高い正確性が求められる一方、確認作業の負担やヒューマンエラーのリスクがあります。自動化によって、安全性の向上と業務負担の軽減、人手不足への対応に貢献できます。
国内メーカーが製造する分包機をはじめ、袋に正しく薬が入ったかを確認するための海外製監査機など、これら2種類の機械について、アメリカの法人では10年以上前から代理店として販売し、時間をかけて事業基盤と確かな顧客網を築き上げてきました。弊社の原点は、写真プリンターで培った自社開発・自社製造、そしてグローバル販売に挑むものづくりの精神にあります。この強みを生かせば、自社工場の価値を最大限に高めることができるでしょう。OEMで培ってきた幅広い生産技術と品質管理力を基盤に、今後は自社で開発・製造し、世界へ届ける製品の比率も高めていきたいと考えています。
今まではアメリカで販売しているだけでしたが、今後は和歌山でものづくりをして、それをアメリカ中心に世界で販売していく事業に成長させていこうと決めたのです。多様な新規事業の中でも、調剤機器こそが弊社のものづくり技術を世界に直接届けるために最も適した領域だと確信しています。
モノ単体の提供にとどまらない価値づくりと地方創生 未知なる宇宙領域への挑戦
ーー調剤以外の領域ではどのような価値提供を目指しているのでしょうか。
吉井剛：
介護や畜産分野では、機器の提供にとどまらず、その先にある課題を継続的に解決する価値づくりを目指しています。介護施設向けの見守りシステムである「ネオスケア」や、牛の分娩を見守る「牛わか」、馬のための「馬もり」といった製品を通じて、お客様のまだ見えていない潜在的な課題を解決するソフトウェアやサブスクリプション型のサービスを展開していく考えです。
これらの機器に搭載されたカメラからは、日夜膨大な行動データが蓄積されます。そのデータを高度に分析することで、たとえば転倒や異変が発生した後に素早く駆けつけるだけでなく、それ自体を未然に防ぐ予兆検知などの新しい提供価値が生み出されるのです。大企業が見過ごしがちな課題を抱える特定の市場において、現場の本質的な困りごとを先回りして解決することが、弊社が特定の領域でトップを目指すための戦略です。お客様が本当に求めているのは機械そのものではなく、その先にある安心や安全を見据えたソリューションなのです。
ーー宇宙産業推進プラットフォーム「株式会社WALL」に出資参画されたとのことですが、それにはどのような目的がありますか。
吉井剛：
2つの大きな目的があります。1つは、極めて高い信頼性と耐久性が求められる過酷な宇宙環境において、弊社の精密な製造技術がどこまで通用するかを試したいという意図があります。まさに、ものづくりの限界への挑戦といえるでしょう。
もう1つは、宇宙産業の創出を通じて和歌山で新たな先端産業を興すことです。全国から優秀な人材を呼び込み、雇用を創出して地域の競争力を高める地方創生に貢献する考えです。人工衛星のデータや技術を活用して、森林の管理や環境保全など、地方が抱える課題を解決していきたいと思います。これまでやったことのない新しいビジネスモデルへの挑戦は、思考の転換が必要で、簡単ではありませんが、私たちが持つ技術の可能性を大きく広げる挑戦になると確信しています。
1年半の対話から生まれた現場発の新・企業理念と組織改革
ーー会社の目指す事業の方向性が明確になった中で、組織の一体感を高めるための具体的な取り組みは何ですか。
吉井剛：
戦略の方向性が定まったからこそ、それに向かう組織や人を強化し、全員が同じ方向を向くための強固な基盤が必要でした。それまでの企業理念は、社員に十分に浸透しているとは言い難く、組織の一体感を生み出す共通基盤としても課題がありました。そこで、社員を広く巻き込みながら、ミッションやバリューなどのMVVを全面的につくり直すプロジェクトを始動させました。
まずは部長メンバーや、最重要拠点である北米子会社の主要メンバーを中心に巻き込みました。さらにマネジメント層だけでなく、各部署から集まった若手や一般社員による混成チームを結成。現場のリアルな声や意見を丁寧にヒアリングしながら約1年半の期間をかけて議論を重ねました。そうして練り上げた新たな理念を、2026年5月に社内外へ向けて正式に公開しています。
ーー新しい企業理念にはどのような思いが込められているのでしょうか。
吉井剛：
長い歴史を持つ企業だからこそ、時代の変化に合わせて変えるべき部分と、決して変えてはならない伝統のバランスを重視しました。議論の中では、これまでの歩みを象徴するイメージングの言葉を残すか否かなど、熱い議論が交わされました。最終的には、弊社が最も大切にすべきこだわりは、人々に笑顔になってもらうことであると再確認し、「これからも、モノづくりの力で、世界の人々を、笑顔にする」というシンプルな言葉でわかりやすく打ち出しています。
また、社内向けの目標であるビジョンとしては、「従業員エンゲージメントを高め続けること」などを設定しました。特定の領域でトップを目指す挑戦的な事業姿勢と、社員の自己実現をサポートする組織づくりは、採用ブランディングにおいても非常に強力な武器となっており、挑戦できる環境に魅力を感じて入社を志望する学生が増えています。
ーー社員の働きがい（エンゲージメント）を高めるために実施した施策を教えてください。
吉井剛：
過去に長らく業績の回復に向けて耐え忍ぶ時期が続いていた経緯もあり、社員のモチベーションは決して高くないという厳しい現実の直視から出発しました。方向性が定まった今こそ、企業の利益追求だけでなく、長年会社を支えてくれた社員の働きがいや自己実現を全力でサポートする組織へと生まれ変わる必要があります。
その第一歩として、従業員エンゲージメントを客観的に測定する指標であるeNPS（エンプロイー・ネット・プロモーター・スコア）を導入しました。集まったフリーコメントから現場の課題を徹底的に抽出し、社員の声を代弁するプロジェクトチームを結成して改善の議論を続けています。一過性のアクションで終わらせず、エンゲージメントを高め続けるための仕組みづくりが現在のプロジェクトの役割です。具体的には、結果を部門ごとに分析し、各責任者と課題や改善策を議論するとともに、エンゲージメント向上を管理職が担う重要な役割として明確に位置づけることを検討しています。
ーー人材の育成や採用の面ではどのような変化がありましたか。
吉井剛：
日常の業務に追われると、上司がすぐに答えを出して部下に指示する方が効率的だと考えがちです。しかし、組織を本当に強くするためには、チームのメンバー自身に考えさせ、より大きな答えを導き出させるマネジメントへの転換が必要になります。この意識改革を私から部長、課長へと段階的に浸透させていきました。また、全ての研修を外部に頼ることは難しいため、私や幹部が外部のビジネススクールで学んだマーケティングやファシリテーション、アンガーマネジメントの知識を自ら教材化し、社内研修の講師を務めています。
この自前の育成体制の構築と、明確な方向性を打ち出した採用ブランディングの刷新が功を奏し、2027年4月入社予定の新卒内定者数は、例年の倍以上となる見込みです。理系の人材が半数を占めるほか、営業やマーケティング、人事総務に至るまで非常に優秀な若手が集まっています。現在は1年目から3年目までの若手育成プランも見直しており、入社3年目の若手社員を、新たな行動指針を社内に広めるプロジェクトのリーダーに抜擢するなど、実践を通じて成長できる環境を提供しています。これまでやったことのない新しい取り組みに対し、社員が自発的にプロジェクトを立ち上げたいと手を挙げてくれるなど、社内に前向きな変化の波が広がっており、大変喜びを感じています。
ーー5年後、10年後を見据え、会社をどのように成長させたいとお考えですか。
吉井剛：
弊社は長い歴史を持ち、かつては和歌山で非常に有名な企業でした。一方、業績の低迷などを経験する中で、県内での認知度や社員のエンゲージメントが下がった時期もあります。これまでの歴史を土台に、過去を超える新しい存在感を築く会社に成長させたいという強い思いを持っています。
アプローチの仕方は過去とは異なるかもしれませんが、必ず実現できると信じています。大学のボート部時代の経験から、優れたコーチが一人いるだけで組織は劇的に変わることを学びました。私自身が変わり続けることで、会社をもっと良い方向へと導き、成長させていけると考えています。
編集後記
大学のボート部時代に経験した組織の劇的な変化を原点に、「自らが変わり、会社を新時代へと導く」と力強く語る吉井社長の姿が印象的だった。社員の働きがいを第一に考え、次々と独自の仕組みづくりを実行する行動力こそが、同社の大きな推進力となっている。和歌山県から世界、そして未知の領域へと飽くなき挑戦を続ける同社のさらなる飛躍が楽しみだ。
吉井剛／1981年、神奈川県出身。2006年に東京大学工学部建築学科を卒業後、野村證券株式会社へ入社。2013年からミシガン大学ロス経営大学院に留学し、2015年にMBA取得。同年ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン・インコーポレイテッドへ入社。2016年にノーリツプレシジョン株式会社へ入社後、子会社のNoritsu America Corporationへ赴任。2023年、ノーリツプレシジョン株式会社の代表取締役社長に就任。
