新型コロナウイルス感染症の流行によって、自動車関連業界は深刻な打撃を受けた。従業員の感染による工場の稼働停止や生産性の低下が相次いだ上、半導体やナイロンなどの原材料不足が追い打ちをかけたのだ。自動車や航空機の金型や部品製作、試作車の組み立てなどを行う鳥羽工産株式会社は、コロナショックによって悪化した業績の回復を、旧車のレストア事業をはじめとする斬新なものづくりへの挑戦をきっかけに乗り切ったという。同時に「ありがとうカード」や「交換日記」といったアナログな施策を積極的に導入。若手社員の定着率向上や組織の活性化を次々と実現している。そんな同社の代表取締役社長を務める傍島聖雄氏に、事業への取り組みや組織変革への思い、そして今後の展望について話をうかがった。
創業者の孫として教員から社長にキャリアチェンジ
ーー創業者はおじいさまとのことですが、傍島社長は最初から会社を継ぐ予定だったのですか。
傍島聖雄：
当初継ぐ予定はありませんでした。現会長である父から入社を勧められることがなかったため、大学卒業後は6年間教員をしていました。担当科目は、中学校では社会科、高校では地歴・公民科です。しかし父から「30歳までにどちらの道を選ぶか決めてほしい」と言われ、2007年に鳥羽工産に入社しました。
ーー社長就任後に苦労したエピソードを教えてください。
傍島聖雄：
コロナショックの影響で業績が悪化して、多くの従業員が弊社を去ってしまったことは辛かったですね。現在は、売上増加、工場間協力や多能工化等で業績が回復した事や働く環境が変わってきた事で離職する人が減りました。有給休暇はもちろん、産休や育休も取得しやすくなり、2025年も男性の育休取得率が100％になりました。女性は以前から育休取得率100％でしたが、変革後は男性も遠慮なく育休をとれる環境にすることができています。
アナログな温かいコミュニケーションによる若手の定着とエンゲージメント向上
ーー育休の取得推進以外に、社内ではどのような取り組みをしていますか。
傍島聖雄：
新入社員の研修期間である最初の3ヶ月間に「交換日記」のような取り組みを行っています。これは、就業時間の最後の15分間を使って、その日の学びや分からなかったこと、不安に思っていることをノートに記入してもらい、それに対して指導者がフィードバックするというものです。私が教員だった時代の経験を活かして考案しました。業務時間内に給与を発生させて行うことで、面と向かっては言いにくい不安や疑問をすくい上げることができます。始めてから既に5〜6年経ちますが、現代の若者に合ったツールとして機能しており、20代の若手社員の離職率低下と定着に大きく貢献しています。
さらにもう一つ「ありがとうカード」も実施中です。これは、協力体制を強固にする中で、声に出来ていなかったお互いに伝えたい感謝の気持ちをカードに書くという試みです。もともとは「改善提案を月1件提出する」という仕組みがあったのですが、現在は1年間に6件のノルマを設け、業務の「改善提案」と「ありがとうカード」の合計でクリアすればよい仕組みにしています。ちなみにありがとうカードは3枚で改善提案1件に換算されます。誰が何件受け取ったか、何件出したかを数えて年間表彰も実施しており、従業員同士が感謝し合う環境づくりに役立っています。さらに、「あなたのここはすごいね！」というところを褒める、「べたほめカード」という取り組みもしています。感謝し合い褒め合うことで、従業員同士や上司部下の良好な関係構築に役立てたいですね。
ーーコミュニケーションの活性化によって、組織にどのような変化が生まれましたか。
傍島聖雄：
社員が自ら手を挙げて会社を良くしていく土壌が育ってきました。たとえば、有志による横断的なプロジェクトがいくつも立ち上がっています。その一つである「作業着見直しプロジェクト」では、若手社員を中心に9名が手を挙げてくれました。自分たちで新しいデザインや機能性を選定し、実に30年ぶりに作業着を刷新したのです。
また、休日に大型商業施設で開催している子ども向けの「お仕事体験イベント」でもうれしい変化がありました。これまでは私や役員などの限られたメンバーで対応していたのですが、社内で参加者を募ったところ、20代の女性社員などが自発的にスタッフとして立候補してくれたのです。休日のイベントにもかかわらず、自分たちから地域貢献に参加したいと言ってくれたことは本当に感慨深かったですね。さまざまなプロジェクトを通じて部署を超えたつながりが生まれ、やりがいを持って働ける環境が整ってきていると感じます。
コロナ禍の逆境から生まれた「エンタメものづくり」と既存事業への再評価
ーー貴社の事業内容について教えてください。
傍島聖雄：
自動車や飛行機の部品を金型設計・製作から成形まで一貫して生産し、自動車部門では、つくった部品で試作車を組み立てたりしています。試作車というのは、発売前にデザインの確認をしたり、展示会等で展示したり、衝突実験や走行試験を行うためのものです。少量多品種で質の高い部品の生産ができることが強みです。
航空機部品事業は、熱処理等の特殊工程を保持している事が強みですが、コロナ禍の影響で売上高が半減してしまいました。そこで、弊社の専務が旧車好きだったこともあり、少量多品種生産用の既存設備やノウハウを活かせる旧車のレストア事業を始めることにしました。事業を立ち上げる際に社内でチーム参加者を募ったところ、定員の倍ぐらいの応募がありました。最近は、「ケンメリ」の愛称で知られる日産スカイラインのボンネットやトランクなどを製作して、「LIBERTY WALK」という車体整備店を通じて販売しています。製造工程はLIBERTY WALKのYouTubeで公開されていますので、ぜひご覧ください。
ーーコロナ禍を経て、何か新たに取り組まれたことはありますか。
傍島聖雄：
既存の事業以外に何か新しいことができないかと模索し、エンターテインメント領域のものづくりに挑戦しました。自動車や航空機部品で培ってきた金属加工の技術を活かした取り組みです。具体的には、地域自治体と共に地域ゆかりの戦国武将の「槍のレプリカ」を製作したり、地域の歴史に関連した金属製の「御城印」をつくったり、航空機部品の端材を活用した限定グッズなどを手がけたりしました。これらが話題を呼び、新しいエンターテインメント領域の仕事が舞い込むようになったのです。弊社の強みや設備が活かせるのであれば、分野を限定せずにチャレンジしていく姿勢を持っています。
ーー新規領域への挑戦は、社内にどのような影響を与えましたか。
傍島聖雄：
社員のモチベーション向上に大きくつながりました。何かしら新たなことへ挑戦し続けている姿勢を見せることで、既存事業にも張りが生まれ、ものづくりに対する前向きなマインドが醸成されていると感じます。
しかし、同時に痛感したこともあります。それは、「私たちに毎日ご飯を食べさせてくれているのは、長年お付き合いのある既存のお客様である」ということです。エンタメ領域などへの新規開拓ももちろん大切ですが、それ以上に、地道に長年支えてくださっている既存顧客への感謝の念が強くなりました。新規事業で得た柔軟な発想や技術を還元し、既存顧客のニーズの変化に応えながら取引を深耕していく姿勢こそが、企業として最も重要であると改めて実感しています。
ロボットには代替できない職人技と次世代への技術伝承
ーー貴社で活躍できるのはどのような人材ですか。
傍島聖雄：
弊社は、やる気があって積極的に業務に取り組む意欲のある人や、ものづくりが好きな人にとって非常にやりがいがある会社だと思います。毎回違うものを少量ずつつくる業態なので、同じものが二度流れてくることはありません。また、扱う素材が鉄からアルミに代わったり、部品の形状が変わったりするので、そうした変化に柔軟に対応していける人が好ましいですね。変化に対応できる能力がある人はどんどん新しいものに挑戦してもらい、そこで習得した技術を活かして活躍してほしいと思います。
弊社には現在340名の従業員がいますが、そのうち半数以上が現場でものづくりに関わる職人です。彼らは金属の特性を熟知した卓越した技術を持っています。たとえば、金属は熱や加工によって「ひずみ」が生じますが、うちの職人たちは、どこを叩けばどう直るかを的確に見極めて修正していく「歪み取り」の技術を持っています。自動化できる部分は積極的に機械に任せるべきですが、こうした職人が持つコアな感覚や技術はロボットでは決して代替できません。これこそが、日本のものづくりにおいて非常に重要な部分なのです。
ーーそうした高度な技術を、次世代へどのように伝承していくのでしょうか。
傍島聖雄：
職人の世界では、一人前になるまで3年から10年かかるともいわれます。その長い道のりの中で、「今の若手は…」と頭ごなしに否定するような姿勢では人は育ちませんし、定着もしません。昔ながらの「背中を見て覚えろ」というだけではなく、現代の若者に合った育て方を模索しなければなりません。
そこで、先ほどお話しした「交換日記」や「ありがとうカード」のようなツールやコミュニケーションを工夫し、どう向き合い、どう伝承していくかを常に模索し続けています。アナログな対話を大切にしながら、若手が自発的に技術を学びたいと思えるような関係性を築くことが、技術伝承の第一歩だと信じています。
2030年のビジョン実現へ 社員一人ひとりが当事者となる未来
ーー長期的な事業展開に向けて、組織づくりについてはどのようにお考えですか。
傍島聖雄：
私が社長に就任して1年ほど経ったときに、創業者の頃からある「徳と品格ある企業」という経営理念を、社員が行動しやすいよう具体的な形に落とし込みました。そして、2030年にありたい姿としてミッションとビジョンを制定したのです。それは、社員が家族や友人に誇れる会社であり、地域や同業者から称賛される会社になることを目指すものです。
ビジョンを掲げるだけではなく、それを実現するために、社員自身に「会社をどうしたいか、自分は何をしたいか」を直接問いかけました。20〜30代の社員たちをいくつかのチームに分けてビジョンについて対話を重ねる機会をつくり、同世代がビジョンについてどのように考えているのかを共有したり、トップダウンではない当事者意識を醸成したりすることを試みました。社員一人ひとりがそれぞれの思いを持ち寄り、全員でこのビジョンを実現できる組織をつくり上げていきたいですね。
ーー最後に、今後の展望をお聞かせください。
傍島聖雄：
今後は既存事業の深掘り、「深化」をさせつつ、新規事業の「探索」を行う「両利きの経営」を進めていきたいと考えています。売上高向上を図るべく、いろいろな業種に参入する方針です。コロナ禍で業績が落ちたときには、新規事業参入のためのビジネスセミナーに通っていたのですが、そのとき、ペット事業を始めようとされていたデザイナーと知り合い、ものづくりの面で提携した事も有りました。
歴史を振り返ってみますと、どれだけ大きな国や企業であっても、ずっと同じように繁栄し続けることはありません。たとえ今売上高が右肩上がりだったとしてもいつかは苦しい時期に差し掛かることもあるでしょうし、反対に今は苦しくてもいつか栄えるときが来るかもしれません。長期的な視野で物事を考え、長く事業を持続させるために変化し続けていきたいと考えています。
また、会社が旧車のレストア事業を始めた事により、社内で自主的に新たな自社商品づくりが始まったり、外部からもLIBERTY WALKさんの様に今まで出会った事のない分野から声が掛かったりして、活動の輪が広がってきました。変化に対応しつつ、新たな挑戦をし続けることによって、長期的に事業を続けていきたいです。
編集後記
100年に1度の大変革期といわれる波が自動車業界に押し寄せる中、コロナショックという未曾有の危機をバネに組織を強くした傍島社長。印象的だったのは、アナログで温かいコミュニケーションを通じて社員の心を一つにまとめ上げる手腕だ。「人を大切にする」という確固たる信念と、自発性を引き出す風土づくりが、エンタメ領域という新たなものづくりの可能性をも切り拓いている。社員一人ひとりが当事者意識を持ち、ともに描く2030年のビジョンに向けて躍進する同社の未来が、今からとても楽しみである。
傍島聖雄／1978年、岐阜県生まれ。2001年、上智大学文学部教育学科卒業。栄光学園中学高等学校で6年間の教員生活を経て、2007年に鳥羽工産株式会社へ入社。2021年に代表取締役社長に就任。
