日本航空（JAL）グループの新たな挑戦として誕生した株式会社ZIPAIR Tokyo。就航からわずか5年で利益100億円を創出する企業へと急成長を遂げた同社は、LCCの概念を覆す革新的なサービスとスピード感あふれる経営で業界に旋風を巻き起こしている。JALとは異なるゼロベースの発想で、最先端の通信技術の導入や常識にとらわれない機内サービスを展開する同社の原動力とは何か。2026年に社長に就任し、「ZIPAIR 2.0」として組織の次なるフェーズを見据える深田康裕氏に、これまでの軌跡と未来への展望をうかがった。
破綻からの再起 徹底した顧客マーケティングの学びが原点に
ーーまずは、これまでのご経歴を教えてください。
深田康裕：
1991年に日本航空に新卒で入社し、大阪支店で予約業務や関西国際空港の開港などを経験しました。その後、本社で運航計画の調整を担当、経営企画室に移ってからは国際線のネットワーク構築など、中長期的な事業計画に携わってきました。
大きな転機となったのは2007年です。シンガポール支店に総務課長として赴任し、支店の運営実務を取り仕切る立場になったのですが、そこで会社の経営破綻という非常に厳しい局面を迎えることになりました。2011年に帰国するまで、その渦中で現地の業務にあたりました。
ーー帰国後は、どのような業務に就かれたのでしょうか。
深田康裕：
帰国後は路線統括本部という、国内外の事業収支や路線運営を統括する部署に配属されました。そこで現在の体制につながる大きな出会いがありました。後に日本航空の社長となる植木が本部長を務めており、共に仕事をする中で「JALは真の意味での顧客マーケティングができていないのではないか」という課題が浮上したのです。
そこで、マーケティングを本格的に推進する組織をつくることになり、私がその戦略グループの責任者を任されました。市場調査やグループインタビューなどをロジカルに行う、いわゆるリテール業界の手法を徹底的に一から学んでいきました。
ーーそのマーケティングの経験は、ご自身にとってどのような意味を持ちましたか。
深田康裕：
当時のJAL社内には、そうした体系的なマーケティング専門の人間がほとんど存在していませんでした。そのため、私たちが学んだ手法を400人規模の本部全体に教育していく役割も担いました。
お客様の声を論理的に分析し、施策に落とし込んでいく。この時に培った「顧客視点からサービスを組み立てる」という思考の土台は、後に全く新しいエアラインをゼロから立ち上げる際、非常に強力な武器となりました。お客様が本当に求めているものは何かを突き詰める姿勢は、ここでの経験が原点になっています。
ゼロからのエアライン創設 時代の最先端を走る自由な発想
ーーその後、現在のZIPAIR立ち上げに関わることになった経緯をお聞かせください。
深田康裕：
JALが経営破綻からV字回復を果たし、さらなる成長戦略を描く段階に入った2017年の秋です。私たちがこれまでリーチできていなかった新しい市場を開拓するため、国際線LCCを設立することが決定しました。私はその準備室の、たった3人のメンバーの一人として配属されたのです。
翌2018年には前社長の西田も加わり、当社の前身となる会社を設立しました。当時、日本航空が会見で「2年後に就航する」と発表していたため、そこからは事業認可の取得や機材・人材の調達など、航空会社を一からつくりあげるという非常にエキサイティングな日々でした。社内でも前例のない、まさにゼロからの挑戦でしたね。
ーー新しい会社を立ち上げるにあたり、どのような方針を掲げられたのでしょうか。
深田康裕：
経営陣からは「全くゼロのマインドセットでやれ。他の役員には口を出させないから、自由な発想でつくれ」と力強く背中を押されました。そこで私たちが目指したのは、その時代における「最先端のエアライン」をつくることでした。
座席モニターを廃止し、インターネットはすべて無料にする。食事も基本料金には含めず、必要な方だけが購入するスタイルを採用しました。特にこだわったのは、LCCとして誰も挑んでいなかったアメリカ本土への就航です。ハード面はフルサービスキャリアと同等の快適性を保ちながら、お客様ご自身で必要なサービスを組み合わせていただく仕組みを構築しました。
ーー時代に合わせたサービスとは、具体的にどのようなものですか。
深田康裕：
現代は誰もがスマートフォンを持ち、日常的にインターネットを利用しています。そこで、機内での決済をすべてキャッシュレスにし、お客様ご自身のスマートフォンで完結できるようにしました。
また、歴史的に航空業界は旅行会社経由の販売が主流でしたが、私たちは個人のインターネット予約に特化しています。ターゲット層についても、デジタルネイティブであるZ世代が支持してくれるような、スマートで無駄のない体験を提供したいと考えたのです。
JALグループにおける「イノベーションの実験場」としての挑戦
ーー機内での通信環境について、先進的な取り組みをされているとうかがいました。
深田康裕：
圧倒的な通信速度を誇る「スターリンク」を導入しました。航空会社の契約としては私たちが世界で4社目です。実際に他社のビジネスジェットでその通信環境を体験した際、空の上でWeb会議ができ、動画のストリーミングも全く途切れないことに衝撃を受けました。「この世界が既にあるのなら、国内で絶対に一番に入れる」と即決しました。
ーースピード感を持った意思決定が可能なのはなぜでしょうか。
深田康裕：
歴史と伝統のある会社では、完璧なサービスを用意するまでにどうしても慎重なプロセスが必要です。しかし私たちは、JALグループにおける「イノベーションの実験場」としての役割も担っています。
私たちが先行して新しいテクノロジーを導入し、トライアルを行う。その結果が良ければグループ全体への示唆にもなります。フットワークの軽い子会社だからこそ、「まずはやってみる」という姿勢を体現できるのです。
ーー新しいことに挑戦する際、組織としてはどのようなマインドを大切にしていますか。
深田康裕：
上手くいかなかったことを「失敗」として追及するのではなく、「じゃあ次はどうする？」と前を向くスタートアップ的な考え方を尊重しています。航空業界のような巨大な装置産業では、こうしたやり方は意外と根づきにくいものです。スモールな組織であるからこそ、挑戦と改善のサイクルを高速で回すことができる。このマインドセットの定着こそが、私たちの大きな強みになっています。
5年で利益100億円 社長就任と「ZIPAIR 2.0」への進化
ーー就航直後に厳しい状況に見舞われましたが、どのように乗り越えられたのでしょうか。
深田康裕：
2020年の就航当初は、旅客の需要が全く見込めない状況でした。当時は海上物流も乱れ、航空貨物の需要が高まっていました。そこで注目したのが「貨物専用便」です。私たちの機体は貨物室が大きく、その強みを活かして物資を運び、何とか事業をつないだのです。
少しずつ渡航制限が緩和される中、大きな転機となったのはロサンゼルス線の就航です。現地で活躍する日本人スポーツ選手の試合を観戦したいという需要と、私たちが提供するリーズナブルな価格設定が見事に合致し、多くのお客様にご利用いただけるようになりました。その結果、2022年度に単年度黒字化を達成し、2024年には就航5年にして利益100億円を生み出す企業へと成長することができました。
ーー2026年に社長に就任されました。これまでと何が変わりましたか。
深田康裕：
これまでは前社長と二人三脚で、とにかく利益を出せる安定した会社にするために走り続けてきました。しかし、立ち上げからのメンバーとして「この会社のDNAをどう次世代へ引き継ぐか」という課題も常に持っていました。
社長に就任して真っ先に掲げたのが「ZIPAIR 2.0」というスローガンです。これは、親会社からの出向者が牽引してきたフェーズから、プロパー社員たちが自ら考え、自立して会社を成長させていく新しいステージへの移行を意味しています。
ーー具体的に、社員の方々にはどのような成長を期待されていますか。
深田康裕：
入社して数年が経ち、業務の全体像が見えてきた若手社員たちが、これからの自分たちの会社をどうつくっていくのか。それを彼ら自身で考え、自分の足で動いてほしいと伝えています。指示を待つのではなく、失敗を恐れずに挑戦する。そんな自律的な組織風土を根づかせることが、私の現在の最大のミッションだと考えています。
LCCの枠を超える「新しいスタンダード」へのこだわり
ーー「国際線中長距離LCC」というカテゴリーについて、どのように考えていらっしゃいますか。
深田康裕：
実は、立ち上げ当初から「LCC」という言葉を使うことには強い抵抗がありました。当時はどうしても「安かろう悪かろう」というイメージがつきまとっていたからです。しかし、お客様にビジネスモデルを理解していただくためには、あえてその言葉を使う必要がありました。
私たちが目指しているのは、LCCでもフルサービスでもない、新しい時代のスタンダード、「ニューベーシック」です。最近になって、お客様から「ZIPAIRはLCCとは違うよね」というお声をいただけるようになり、ようやく私たちが思い描いていた領域が認知され始めたと感じています。
ーーこれまでの航空業界の常識を覆すようなサービスも数多く展開されていますね。
深田康裕：
たとえば機内食は、ご自身で好きなものを持ち込んで食べていただいて構いません。これまで「機内で食べるものは航空会社が提供するものだけ」という固定観念がありましたが、お客様の自由な選択を尊重したいと考えました。
また、6歳以下のお子様向けの定額運賃も導入しました。お子様連れでも気兼ねなく海外へ行けるよう、いつでも一律の料金で座席を確保できるようにしたのです。こうしたアイデアはすべて、マーケティング部門時代に徹底的に集めた「お客様の生の声」がベースになっています。
環太平洋を結び、テクノロジーで空の常識を変える未来
ーー今後の路線展開やビジョンについて、お考えをお聞かせください。
深田康裕：
私たちが保有する大型機の強みを最大限に活かせるのは、太平洋をまたぐ長距離路線です。現在は西海岸が中心ですが、今年度中にはさらに先の地域への就航も予定しており、最終的には東海岸も視野に入れています。
日本という地理的優位性を活かし、アジアとアメリカを結ぶネットワークをさらに拡充していく構えです。機体の稼働率を徹底的に高めることで、これまでになかった価格帯での長距離移動を可能にし、より多くのお客様に新しい選択肢を提供していきたいと考えています。
ーーテクノロジーの活用は、今後どのように進化していくのでしょうか。
深田康裕：
お客様がご自身のスマートフォンで機内食を注文し、決済まで完了するシステムを導入したことで、客室乗務員が用件を聞きにいく手間が省けました。これにより、スタッフに時間と心の余裕が生まれ、より笑顔で質の高いサービスを提供できるようになります。
テクノロジーの導入は、単なる効率化だけでなく、働く人たちの環境を良くし、新たなバリューを生み出すためのものです。将来的には、空の上の時間を「好きなことをして過ごせる空間」へと変え、エアラインでありながらテック企業としても認知されるような存在を目指します。
ーー最後に、読者へ向けたメッセージをお願いします。
深田康裕：
私たちは、お客様の「移動の足」に徹したいと考えています。旅行はもちろん、海外で開催されるイベントへの参加やスポーツ観戦など、移動コストを抑えて好きなことにお金を使いたいという方にとって、非常に使い勝手の良い航空会社であるはずです。
必要なサービスだけを自分でカスタマイズして、世界中を自由に飛び回っていただきたい。一人でも多くの方に、気軽に海外へ出て異文化に触れ、世界を広げる体験をしてほしいと願っています。そのための最適なパートナーとして、ぜひ私たちを活用してください。
編集後記
「JALの伝統」と「スタートアップの機動力」。一見相反する二つの要素を融合させ、独自の進化を遂げるZIPAIRの組織論は非常に刺激的だった。深田社長の言葉の端々からは、過去の常識に縛られず、常に顧客にとっての最適解を追い求めるマーケターとしての鋭い視点が感じられた。通信技術を駆使した快適な空の旅と、社員の自律を促す新しい組織づくり。同社が切り拓く空の「NEW BASIC」は、これからも多くの人々の移動の概念を変えていくに違いない。
深田康裕／1967年、広島県生まれ京都育ち。1991年東京大学卒業後、日本航空に入社。国際線路線ネットワークや経営企画（事業計画）を担当、2007年からはシンガポール支店にて現地業務を経験。2018年からは株式会社ティー・ビー・エル（後のZIPAIR Tokyo）に出向、企画マーケティング部長や取締役を経て、2026年4月に株式会社ZIPAIR Tokyo代表取締役社長就任。
