少子高齢化に伴う生産年齢人口の減少や、育児や介護との両立など働く方のニーズの多様化に伴い、個々の事情に応じた働き方を実現する「働き方改革」が注目されている。そんな中、就業・勤怠システムを提供し、従業員の健康と生産性向上のサポートをしているのが、勤次郎株式会社だ。
同社は就業・勤怠管理システム「勤次郎」をはじめとしたITサービスを提供しており、2021年には新製品の統合基幹システム「Universal 勤次郎」をリリースしている。勤怠管理の枠を超え、人事や従業員の心と体の健康といった、企業のHRMに関わるさまざまな課題を解決しようと奮闘する加村社長に、組織変革の裏側や独自の経営哲学、そして次世代のHRMにかける熱い思いを聞いた。
会社を引き継ぐために入社するも、一度退社した理由
ーー大学卒業後すぐには、お父様が代表を務める会社には入らなかったそうですが、このときはどのような思いで就職活動をしていたのでしょうか。
加村光造：
私が大学を卒業する頃に、弊社では今の「勤次郎」システムの原型となる就業・勤怠管理ソフトができていました。いずれ父親の会社に入ろうと思っていたので、そのためにハードウェア開発を経験できる会社に就職しようと思い、システムサーバーとATMなどをつなぐ通信機器のメーカーに入社しました。
5年間の勤務を通じて、システム開発のノウハウを一通り学んだので、ちょうどいいタイミングだと思い、父親と話し合って弊社（日通システム株式会社：旧社名）に入社することにしました。
ーー入社当時はどのような業務に携わっていたのですか。
加村光造：
前職と同じくハードウェアの開発をしていました。それから6〜7年経った頃、父親から経営者になるために、経営企画室で経験を積むよう言われました。
しかし、私はそれまで開発の仕事しか経験しておらず、営業の経験がなければ会社の経営はできないと考えていたため、その異動には納得していませんでした。そしてこのまま社長になっても社員を不幸にしてしまう。そうした危機感から、あえて会社を離れて転職を決意しました。また、将来事業を起こすためにも営業の仕事を自分自身が経験しておかないとだめだと考えました。
ーーそれから別の会社で営業の経験を積まれたのですか。
加村光造：
これまでの経験が活かせると思い、テレビ局向けの映像のハードウェアをつくっている会社に営業職として入社しました。
そこで任されたのが、これまで取引のない業界の見込み客を集める、いわゆるマーケット開発でした。それからはあらゆる業種の営業先リストを自分でつくって、とにかく一本一本電話をかけていきましたね。
すると、今でこそ当たり前のことですが、リアルタイムで映像を伝送でき、タイムラグなく離れた場所で映像のやり取りができる技術が画期的だと、ある建設会社の担当者が興味を持ってくださったのです。
この技術があれば噴火が起きている危険な現場での無人撮影ができるということで、外郭団体の協力も受けながら、新規プロジェクトの立ち上げに携わりました。
開発職から営業職への転身で得た気づきと、事業承継への覚悟
ーー開発職から営業職への転身は、社長のキャリアにどのような影響を与えましたか。
加村光造：
開発をしていた時は、「いいものをつくれば売れる」と信じて疑いませんでした。しかし、実際に売る立場になってみると、その考えは甘かったと痛感しました。「いいものだから売れる」とは限らず、お客様は様々な要素を複合的に判断して選択されるのです。お客様に選んでいただくためには、製品が良いだけでなく、何が必要なのか。それを営業の現場で学べたことは、今の経営判断において非常に大きな糧となっています。
ーーその後、家業に戻られたきっかけは何だったのでしょうか。
加村光造：
当初は独立も考えていましたし、辞めた時は「もう二度と戻らない」という気持ちでした。きっかけとなったのは、自分でゼロから事業を起こすか、戻って家業をベースに挑戦するかという「選択肢」を天秤にかけたことです。
当時、ロボットやAI分野での起業も模索しましたが、大きな事業に育つ確信が持てませんでした。それならば、家業に戻ってそこから会社を大きく変革していく方が、より大きな価値を生み出せると考えたのです。一度外の世界を見たからこそ、自社のポテンシャルを再評価でき、覚悟を持って戻る道を選びました。
社内改革と勤次郎株式会社の転換期について
ーーこれまでのキャリアで、最大のターニングポイントはどこにありましたか。
加村光造：
弊社に戻ってきた時ですね。戻ってきてまず驚いたのは、社内のデータが実態とかけ離れ、会社にとって都合よくつくられていたことでした。また、カリスマ性のある父の影響で、周囲が「イエスマン」ばかりになっていて、誰も意見を言わない状況にも危機感を覚えました。これでは会社の将来がないと感じ、「会長ファースト」から「お客様ファースト」への意識改革に取り組みました。社員が主体的に動けるよう権限委譲を進め、部門横断型のプロジェクト制を導入するなど、みんなの頭で考えて会社を動かす体制へとシフトさせていったのです。
ーー社長就任にあたり、「守るべきもの」と「変えるべきもの」をどのように線引きされたのですか。
加村光造：
まず、守るべきものとして定義したのは、「想像から創造へ」という弊社の精神です。お客様の顕在化したニーズに応えるだけでなく、潜在的なニーズを想像し、新しい製品を作り出していく姿勢は、これからも徹底して追求していきます。
一方で、変えるべきだと判断したのは「組織体制」です。一定規模まではカリスマ的なトップダウンで成長できましたが、上場してさらに飛躍するためには、社員一人ひとりが主体性を持ち、組織全体で動く体制に変える必要がありました。
ーーそうした組織改革と並行して、事業面ではどのような変化がありましたか。
加村光造：
2020年に東証マザーズへ上場したのですが、IPOに向けて会社の収益を意識するようになりましたね。それまで取引先にシステムの導入支援をするなど、役務で稼いでいる部分がありました。そこで、売り切りのソフトウェアの販売からクラウドへの切り替えを進めました。
すると、ちょうど弊社が上場するタイミングで一気にクラウドサービスが伸びてきて、さらに働き方改革が推進されたことも重なり、右肩上がりに収益が伸びていったのです。これは大塚商会さんの協力も大きいのですが、本当に運が良かったですね。
ーー働き方改革の影響に加え、人事評価制度システムを販売する企業として、自社の社内改革を進めてきたそうですね。
加村光造：
働く方のワーク・エンゲージメントについては強く意識するようになりました。弊社が開発した健康管理アプリ「ヘルス×ライフ」を自社でも活用し、四半期に1回実施している従業員のストレスチェックや検診結果をもとに、面談で個人の働き方についてフォローし、上長にもフィードバックしています。
さらに若手社員による「勤次郎 元気プロジェクト」を発足し、健康増進施策を進めています。このプロジェクトでもアプリを活用し、本部対抗で1か月間の平均歩数を競うイベントや健康ポイントの付与などを実施しており、若手が主体性を持って生き生きと活動しています。
また、リモートワークに対する抵抗感を払拭し、子育てや介護をしながらも働ける環境を整備するための、就業規則の見直しを行いました。
顧客ファーストが生む独自の強み
ーー貴社独自の強みや価値について教えてください。
加村光造：
単に法律に則った勤怠管理だけでなく、「社員の幸せ」を追求している点です。従業員が高いパフォーマンスを発揮するためには、心身ともに健康で、自分のキャリアややりたいことが満たされている状態、つまり「幸せ」であることが不可欠です。私たちは生産性向上などの機能面だけでなく、働く人の幸せを実現するための「健康経営」をシステムと文化の両面から支援しています。これが他社にはない、私たち独自の価値だと考えています。
ーー顧客や社会から、貴社はどのような存在として認知されたいとお考えですか。
加村光造：
弊社サービス誕生の背景には、ただクラウド製品をつくってサービス提供をするのではなく、「人」にも貢献できるようなサービスを提供したいという強い思いがあります。雇う側と雇われる側、そのご家族の方、また、会社で働いていない時間でも、お役に立ちたいと思っているのです。今後も、業種業態を問わず、あらゆる「人」に貢献する「礎」になるような会社であり続けたいと思っています。この志とテーマは、弊社のメンバーに対しても伝えていきたいですね。
今後の展望とHRMへの進化
ーー近年の注力テーマや未来像についてお聞かせください。
加村光造：
これまで蓄積してきた従業員や各業種・業界ごとの働き方に関するデータをもとに、AIを活用したレポートサービスやコンサルティングなどのクラウドサービスに事業を発展していければと思っています。特に今後は、就業・勤怠管理だけでなく、人事と給与も含めたHRM（ヒューマンリソースマネジメント）の会社へと進化していきたいと考えています。そのために、タレントマネジメント領域の強化や、給与管理機能の拡充を進めています。
そのひとつとして、従業員の健康状態をAIが予測し、問題が見つかった際に知らせるアラート機能の製品化はすでに行っています。こうして従業員の不調を予測できれば、企業側は働き方の改善に役立てられますし、個人にとっても自分の心の状況を把握できるようになります。
また、会社の成長に必要な人的資本投資のためのデータを分析、予測することで、最適な採用や教育、配置を行い、HRMの分析やアドバイスを行うシステムの製品化に向け、研究開発をしている段階です。
ーー技術が進化する中で、今後のサービス展開に込めた思いをお聞かせください。
加村光造：
市場は成熟しており、AIが進化すれば専門的なアプリケーションの重要性は相対的に低下していくでしょう。しかし、だからこそ人間が介在する価値が残ります。私たちはAIを活用しつつも、人が行うべきエージェント的な役割や専門性を組み合わせることで、成熟市場の中でも選ばれる存在であり続けたいと考えています。
お客様から「システムと連携ができず、やりたいことが実現できない」という声があれば、たとえターゲット層と異なっても、私たちが解決策を提供すべきだと判断し、新たなサービスの開発にも取り組んでいます。
ーーグローバル展開についてはいかがでしょうか。
加村光造：
現在はベトナムで開発を行っており、現地のチームと日本のチームが一体となってものづくりができる体制が整ってきました。将来的には、この開発拠点を足掛かりに、海外市場への展開も視野に入れています。
次世代を担う若手人材への期待
ーー貴社で活躍されている若手社員に共通する特徴や、求めている人物像について教えてください。
加村光造：
年齢に関係なく活躍しているメンバーに共通しているのは、「主体性」を持って動いていることです。「やらされ仕事」ではなく、自ら考えて行動できる人が成果を上げています。また、弊社の製品や会社そのものに愛着を持ってくれていることも重要です。製品を「勤ちゃん」と呼んでくれているメンバーが多いですね。業界知識の習得には時間がかかりますが、その壁を越えて一緒に会社を良くしていこうという熱意を持った方を求めています。
ーー貴社で働くことで得られる経験やチャンスにはどのようなものがありますか。
加村光造：
弊社では、職種転換や部署異動といった「社内転職」がしやすい制度を整えており、多様なキャリアを積むことができます。また、プロジェクトは挙手制を採用しており、若手であっても「こういうプロジェクトをやりたい」と提案し、実行できる環境があります。実際に、新サービスの立ち上げや「元気プロジェクト」のような全社的な取り組みも、若手が中心となって推進しています。
ーー最後に、これからキャリアを切り拓いていく読者へメッセージをお願いします。
加村光造：
どのような環境であっても、「主体性」を持ってチャレンジしてほしいですね。私自身、一度外の世界に出て、自分の意思で戻るという選択をしたことが、今の経営判断の軸になっています。自分で考え、自分で決めて行動することは、必ず自身の成長につながります。恐れずに一歩を踏み出し、自分らしいキャリアを築いていってください。
編集後記
経営について教えようとした親の思いを振り切り、35歳で未経験だった営業畑に飛び込み、自らの力で営業スキルやマーケティングのノウハウを身に付けたという加村社長。寡黙な一面からは想像できないほど、仕事に対する熱い思いが感じられた。企業の働き方改革や健康経営をサポートする勤次郎株式会社は、現代の日本が抱える課題を解決するうえで大きな役割を果たすことだろう。
加村光造／1973年愛知県生まれ、明治大学卒業後、ロジック株式会社に入社。2002年に日通システム株式会社（現：勤次郎株式会社）へ入社。2022年に同社代表取締役社長に就任。健康経営の活動にも注力している。
