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組織づくりの失敗と再改革の軌跡

株式会社中村超硬 代表取締役社長 井上 誠 (2016年7月取材)

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―組織づくりの失敗と再改革の軌跡―

【井上】

モノづくり会社の成長速度を超えた事業の急拡大がありましたので、やはり組織がちゃんと、組織力としてついてこないという面がありました。そのため外部から人材を登用して、大手企業の管理職をされた方など、さまざまな新たな人材を会社に招き入れたりしたのですが、結果として貼り付け型の人事になってしまいました。その後のITバブルの崩壊が2001年頃。その時にやはり組織がうまく機能しませんでした。組織作りの失敗ですね。結果的に言うと非常に痛い、苦い経験として、100人余りの組織の中で30名近い希望退職を募るという非常に苦い経験をすることにつながってしまいました。

組織作りの失敗ということと、あまりに1つの事業にかけすぎて、場合によって無謀な経営資源の投入があったという大きな反省に出会うことになりました。やはり何かピンチが訪れたときには、それにどう対処をするかということを経営トップから管理職、末端まで同じ方向を向かないといけないと思うのですが、結果として解決策が、私が考えているものと管理職が考えているものとの方向性がうまく合わせきれていなかった。そうすると末端までもが影響されてしまいます。大きなピンチを乗り切るにはやはり不十分な組織であったということで、希望退職という手段を取らないといけない結果につながりました。やはりスピードだと思います。スピード感を持って改革がなされていたならば、ひょっとしたら希望退職ということを経験せずに済んだかもしれないと思います。

その組織作りの失敗の結果、会社を一度リセットしようとなりました。組織をまた作り変えて、本当に現場主義的な組織で、中から人が育っていくようなことをしっかりと見据えてやっていこうと。過去の失敗でいうと、何か事業が成長するとしても、あまりにも1つの事業に頼りすぎるとどういう痛手につながるかということを経験しました。ではこれからやるべきことは何かと言えば、事業としていくつかのバランスを取れるような構造を目指してやっていかなくてはいけません。今まではダイヤモンドノズルという非常にラッキーな出来事が、我々が獲りに行ったわけでもなく、そういう幸運が訪れました。ITバブル崩壊から事業としては立ち直って売上げは拡大していく途中ではあったのですが、今度は自分たちの力で、成長事業分野を自分たちで見据えて、その中で自分たちが事業を起こすための努力をしようと方針転換を始めたのが2004年頃。今から12年前です。ではそのために何をするかといえば、ダイヤモンドノズルではダイヤモンドの加工技術がベースになったように、何か自分たちのコアの技術、競争力になるような技術開発するための研究を始めようとなりました。幸いにして、開発を行えるための能力を持った方も数名おられました。こういう人たちを中心に、これから次の世代に送るための事業を新たに獲得しないといけない、そのためのベースの技術として何を求めていくのかを議論した結果、今のダイヤモンドワイヤにつながる技術や、マイクロディアクターやゼオライトという医療関係、もしくは環境関係といったこれから成長していくであろう分野につながるような基礎的な研究開発を12年前からスタートすることにつながりました。組織で言えば、中から人が育っていくような形にリセットし、なおかつ少しは自分たちも会社としての基盤力ができましたので、開発をすることによって次の世代への事業を起こしていくための努力をしようと、結果としては産学連携をかなり、成功した事例ばかりではないですけれども、活用させていただきました。もしくは産学官ですね。中小企業には非常に手厚くいろいろな行政施策が用意されていますので、これも活用させていただこうと。そういったことに踏み出していくことになりました。

社長プロフィール

President's profile
氏名 井上 誠
役職 代表取締役社長
生年月日 1954/5/11

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