株式会社ダスキン 卓球部コーチから社長に登り詰めた男が描く「ダスキン」変革絵図 株式会社ダスキン 会長 山村 輝治　 (2016年11月取材)

―社長就任とその後の取り組み―

【山村】

取締役になったのも結構若かったということと、それから取締役である部門に2人取締役がいたので、やはり2人いるよりも1人のほうがいいだろうということで、私は別の部門を担当するようになりました。その担当を3年務めた後、社長をお願いしたいと言われたんです。しかし、当時52歳でしたし、かつ、単なる取締役で常務とか専務とか、役職のついてない取締役ということと、当時の取締役では私が一番若かったということで、1日考えさせてほしいと言いました。それまでに転勤や何かの部門（への異動）を言われた時には二つ返事で受けてきたわけです。一晩考えたのはその時が生まれて初めてです。

少なくとも前任の社長が立てたプランなどは最低でも2年間は踏襲しようと思いました。自分が社長になったから新しいプランをということもあると思うんですが、当社の場合は直営展開ではなくて多くの場合はフランチャイズ展開で運営をしてるので、フランチャイズ全体に話をしていることを、トップが変わったからといってコロッと変えるのはなかなか難しいだろうということで、前任の社長のプランをできるだけそのまま踏襲していって、その中から今欠けているものとかを2年でプランを書いて発表していくと。そういう形にもっていったと思います。

トップが変わると方針がガラッと変わるとかありますが、周りの人は決して良かれと思っていないと私は思います。明らかに誰がみてもここはおかしいなというところは早々に変えるべきだと思うんですけど、そうでない限りは対話を重ねていきながら変えていかなければなりません。それまである部門の担当役員だったので、その部門のことはわかりますけども、それ以外の自分の担当してない部門の今置かれている課題はそれほどすぐに見つかるわけでもありません。そのことを担当部門の人に聞いても、又聞きになりますので、自分がその部門の現場に降りて現実を見た上でやっていこうと思います。ですから、人は信用します。

人は信用しますが仕事は信用しない場合があります。どうしても上司に対して良い言葉で言うことは普通です。あまり耳の痛い話はしてきません。耳の痛い話をしてこないのだったら、自分が一番現場のお客さんとの接点のところにいくことによって、それが見えてくる。1年間で全国の『ミスタードーナツ』やレンタルしている加盟店、そこを300拠点くらい個別に回るようにしています。年間300店回っていくと色々なことが見えてくるので、その上で会社が考えている方向性を1対1で話をすると、結構本音で聞けるので、顔色を見たり、言葉を聞いたりして、「この政策はこのまま行けるな」とか「この政策はもう少し変えなければならない」とか、自分が直接見るようにしていますね。